打开长虹财务共享中心的官方网站，首先映入眼帘的赫然是这样一行字：“中国企业财务共享的先行者。”这样一句毫不客气地把自己置于中国财务共享顶点位置的话，是自信还是狂妄？
或许，以下事实能为我们解答这个问题：今年4月，长虹财务共享中心的案例作为哈佛经济学研究成果案例纳入MBA课程；在此之前，该案例也被国内清华大学MBA教材收录；而在最新一期的中央级指导性大型财会类月刊《中国总会计师》上，刊载了长虹公司财务总监胡嘉的《基于智能时代的集团公司财务云建设》，论文称，长虹对财务云这一全新的财务共享模式的运用已经进入成熟阶段，证明其具有很强的可复制性和推广价值。
业内分析人士告诉笔者，长虹财务共享模式值得国内企业，尤其是中大型企业集团研究，具有较大的借鉴意义。
财务云未诞生之前：会计小跑着上厕所
所谓财务云，是长虹搭建智能管理系统平台后，以信息化为基础，依托云计算等技术变革手段，实现财务共享的数据规范、采集高效、自动处理和智能输出。由于财务云的凭证电子化、数据颗粒化、存储云端化、产品输出可灵活组合等特性，与云的变幻莫测、自由组合、无所不在等特征极其相似，因而将这种财务管理模式形象地称之为财务云。
在财务云诞生之前，长虹的财务工作是什么样子？一位长虹资深会计告诉笔者，那时候，每天送来的各类财务票据和会计文档“几乎能把人淹没”，所有的财务人员都埋头在海量的原始凭证中，难以从中解脱，忙得“连上个厕所都要小跑着来回”。
据了解，当时长虹每月仅费用报销凭证就有4.4万笔左右，从业务经办人传递到财务核算人员和复核人员，最后归档到档案室，要经历4到5个环节，异地之间邮寄搬运、交接凭证等消耗大量人力物力，效率低下。业务人员报销一笔费用，从交单给财务到收到款项，平均要花上两天时间，运气不好要耗上4、5天。
长虹财务云面世之后：员工2个小时收到报销款项
而当信息化平台构建完成，“财务云”走进长虹后，很多过去人们还不敢想的事情变成了现实。
据胡嘉介绍，长虹按照业务分层、岗位分层、人员分层的管理思路，建立了一套产品化、标准化、流程化的会计工厂核算模式，它区别于传统依靠单个核算人员专业水平进行会计处理的模式。以往“手工作坊”式的财务模式，发生了质的飞跃，变成了现代工业的流水线。
现在，长虹财务云从云采集后，经过云处理再到云产品的输出，整个过程基本实现去人化，由系统自动完成审核后直接处理，业务处理的准确性和效率均大大提高。目前，长虹员工仅需要2小时即可收到报销款项，足足缩短了10多倍时间。
目前，长虹财务共享中心拥有员工470余人，在全国设立47个分中心，为73家子公司提供会计共享，业务量达到总量的75%。共享中心已经成为长虹智能转型的“助推器”。
财务云的未来：推动中国企业财务共享进步
与此同时，长虹财务风险被大大降低了。据了解，财务云经过审核节点的梳理和管理逻辑的设计，明确各业务部门的职责，并由业务部门负责管控单据的真实性、合理性，同时，将单据审核结果传输给财务部门，实现财务部门自动引用业务单据的要素。“内控的嵌入式落地实施，避免‘人人都在管，人人都没管’的状态，风险得到了有效控制。”胡嘉说。
早在2011年，“基于财务共享平台的大型企业财务管理变革”项目获第十八届全国企业管理现代化创新成果一等奖，这是长虹公司在企业管理方面获取的国家级企业管理大奖。
经过长时间的实践，长虹对财务云的掌握愈发熟练。胡嘉表示，财务云既可服务长虹系各单位，也可对外提供社会化专业服务，节约成本，提高效率，控制了风险，已经具有很强的可复制性和推广价值。
笔者话止于此，长虹财务共享中心“中国企业财务共享的先行者”的说法，按中国传统的中庸思维方式，还是客观，还是夸大？答案已在不言中。
